ساختار متمرکز در یک سازمان
وقتی بوجود می آید که همه قدرت در آن سازمان تنها در پایگاه معنی تجمیع شود
و در دست یک فرد یا گروه باشد. به نسبتی که این قدرت در بین افراد بیشتری
بخش شده باشد آن ساختار نامتمرکز می شود.
چرا در يك ساختار عدم تمركز ضرورت مي نمايد؟
ابتدا باید این مسئله را بررسی
کنیم که چه عواملی باعث می شود که یک سازمان به سمت یکی از ساختار های
متمرکز یا غیرمتمرکز روی آورد. مینتزبرگ معتقد است که این مسئله همچون
بسیاری از مسائل ساختاری به مسئله تقسیم کار در برابر هماهنگی مرتبط است.
وی فکر می کند که تمرکز مطمئن ترین راه حل برای ایجاد هماهنگی در تصمیم
گیری ها در یک سازمان است.
با وجود تمام مسائلی که در بالا
به آن اشاره شد بسیاری از سازمان ها رفته رفته به سمت عدم تمرکز گرایش
پیدا می کنند. برخی از دلایل این گرایش به شرح زیر است:
- کشف و بررسی همه مسائل و اتخاذ همه تصمیم ها در یک مرکز تقریبا محال است.
- ایجاد ساختارهای غیرمتمرکز به افزایش انگیزه افراد یک سازمان کمک می کند.
- بهره گیری از ساختارهای غیرمتمرکز باعث می شود که سازمان راحت تر
دشواری های بومی را مرتفع کند. در ساختارهای متمرکز هزینه بالای صرف تبادل
اطلاعات از واحدها به مرکز می شود و تاخیر زیادی در تصمیم گیری ها بوجود می
آید که هزینه بر است.
مفهوم هاي عدم تمركز
تمرکز و عدم تمرکز مفاهیمی مطلق
نیستند بلکه در واقع آن دو مفهوم در دو سوی یک طیف قرار دارند. علاوه بر
تاکید بر حالت پیوسته مفهوم تمرکز در ساختارهای سازمانی باید به این نکته
هم توجه داشت که واژه عدم تمرکز به مفاهیم چندگانه ای اشاره دارد. این
مفاهیم به قرار زیر است:
- پراكندگي در قدرت رسمي در تسری به بخشهاي پايين سلسله مراتب سازمانی
یکی از وجوه مربوط به مسئله تمرکز در سازمان است. واگذاری اختیار به واژه
معادلی برای این مفهوم از عدم تمرکز است. پراکندگی قدرت رسمی به رده های
پایین سلسله مراتب عدم تمرکز عمودی نامیده می شود.
- این مفهوم اشاره دارد که آیا گونه غير رسمي قدرت تصميم گيري ميان
مديران صف بماند يا ميان كاركنان ستادي پراكنده شود. اين واگذاري قدرت به
کارکنان و مدیران ستادی را عدم تمركز افقيمي نامند.
- پراكندگي فيزيكي خدمات؛ به عنوان مثال بررسی این سوال که دستگاه هاي
پرينتر در هر اتاق بطور جداگانه باشد يا این که در هر واحد تنها يك دستگاه
برای مصرف تمام کارکنان آن واحد باشد در این مقوله از مفاهیم تمرکز می
گنجد.
پنج گونه عدم تمركز افقي و عمودي توسط مينتزبرگ مطرح می شود:
الف) عدم تمركز افقي و عمودي: در این نوع عدم تمرکز، قدرت تصميم گيري در اختیار يك فرد قرار دارد كه همان راس سلسله مراتب صف است. این فرد را رئيس كل مي نامند.
ب) عدم تمركز افقي محدود(گزينشي):
این حالت به شرایط ديوان سالارانه ای در سازمان اشاره می کند كه اجراي
وظيفه ها در آن نياز به مهارت ندارد. در این حالت سازمان به استاندارد كردن
فرآيند كار روي مي آورد.
پ) عدم تمركز افقي محدود(موازي):
با سازماني روبرو هستيم كه در آن به تقسیم بندی واحدها و بخش بر اساس
بازار انجام شده است و مدیران واحد ها و بخش ها از قدرت رسمی برای تصمیم
گیری درباره امور واحد و بخش تحت سرپرستی خود برخوردار هستند.
ت) عدم تمركز عمودي و افقي گزينشي:
در این حالت قدرت در دو راستا تعریف می شود. در راستاي عمودي اختیار تصميم
گيري در زمینه های مختلف به مجموعه هاي كار در رده هاي سلسله مراتب واگذار
مي شود و در راستاي افقي مجموعه هاي كار كارشناسان ستادي را بر مبنای نوع
تصميم هاي فني كه اتخاذ می کنند، انتخاب می کنند.
ث) عدم تمركز عمودي و افقي:
دراين حالت قدرت تصميم گيري در هسته عملياتي متمركز مي شود. كاركنان اين
هسته عملياتي حرفه اي هستند و كارهايشان بيشتر از راه استاندارد كردن مهارت
ها هماهنگ مي شود.
عدم تمركز و ديگر قاعده هاي طراحي
ساختار های نامتمركز در سازمان
رابطه نزدیکی با طراحي شغل ها دارد. استفاده از مکانیزم های سامان دهي
رفتار به خروج قدرت رسمی از اختیار متصدیان و مدیران سرپرست آن ها کمک می
کند و باعث می شود قدرت در بالای سلسله مراتب صف و در ستاد تخصصی قرار
بگیرد. به این صورت سازمان در هر دو راستا متمرکز می شود. از طرف دیگر
آموزش و ارشاد به نتایج وارونه ای می انجامد؛ یعنی باعث می شود که کارشناسی
زیر خط میانی سازمان گسترش یافته و ساختار را در هر دو راستا متمرکز می
کند در حالیکه که تخصصی کردن کارهایی که به مهارت نیاز دارد یا کارهایی که
حرفه ای تلقی می شود باعث می شود که ساختار سازمان در هر دو راستا نامتمرکز
شود.
ميان عدم تمركز و طراحي
فراساختار نيز رابطه ای وجود دارد. كاربرد گروه بندي بر بنياد بازار به عدم
تمركز عمودي محدود مي انجامد:قدرت بسيار در دست مديران واحدهاي مبتني بر
بازار قرار مي گيرد. در حالي كه درباره گروه بندي بر مبناي وظيفه چنين
نتيجه قاطعي نمي توان گرفت. گونه هاي ب وت ساختارهاي وظيفه اي هستند.گونه ب
ساختاري است ديوان سالارانه كه در هر راستا تا اندازه اي متمركز است و
گونه ت ساختاري است زنده، يعني پشت گرم به سازگاري رويارويي گونه هاي الف
وث در دو سوي پيوستار، اغلب به نام ساختارهاي وظيفه اي توصيف مي شوند.
نتيجه مي گيريم كه ساختار وظيفه اي، با هر اندازه اي از عدم تمركز در هر يك
از دو راستا، امكان پذير است.
طراحي در موقعيتهاي گوناگون
پیش از این که درباره ی قاعده
های طراحی صحبت کنیم باید آن ها را در موقعیت های سازمانی مختلف بررسی
نماییم. طراح سازمان قاعده های طراحی را چگونه از میان مجموعه ی قاعده هایی
که در اختیار دارد برمی گزیند؟ برخی عوامل وجود دارند که اصطلاحا موقعیتی
یا اقتضایی نام دارد؛ یعنی حالت ها یا وضع های گوناگون سازمانی که هریک به
قاعده های طراحی معینی نیازمند است.
دو نظريه در باره اثر بخشي سازماني
دو نتیجه مهم درباره اثربخشی ساختار سازمانی می توان یافت:
- نخستین یافته را می توان با برچسب فرضیه ی توافق نشان داد؛ ساختار
کارآمد نیازمند آن است که میان قاعده های طراحی و عامل های موقعیتی تناسبی
وجود داشته باشد.
- دومین یافته را می توان فرضیه ی پیکربندی نامید: ساختار کارآمد نیازمند
این است که میان قاعده های طراحی در درون یک سازمان سازگاری وجود داشته
باشد.
می توان دو فرضیه ی یاد شده را
با یکدیگر پیوند دادو فرضیه ی پیکربندی گسترده را پدید آورد: ساختار کارآمد
نیازمند آن است که میان قاعده های طراحی و عامل های اقتضایی سازگاری وجود
داشته باشد.
مراحل گسترش ساختار سازمان ها
در بررسی مراحل گسترش ساختار
سازمان به این نکته توجه می کنیم که سازمان ها عموما حیات خود را با
ساختارهای زنده و تکامل نیافته شروع می کنند. آغاز بکار برخی از سازمان ها
با مرحله پیشه وری است و سپس به مرحله کارفرمایی توسعه می یابد. البته می
توان سازمان های دیگری را نیز پیدا کرد که به سبب بهره مندی از رئیسی
توامند بیشتر کارها از طریق سرپرستی مستقیم هماهنگ می شود. این سازمان ها
از مرحله کارفرمایی آغاز بکار کرده اند.
سازمان ها در مسیر رشد خود پس
از این که از مرحله کارفرمایی عبور کردند به تدریج در جهت سامان دهی در
ساختار خود اقدام می کنند و در آخر به دوران تازه ای می رسند که ساختار
دیوان سالارانه نامیده می شود. در این مرحله شغل ها تخصصی می شوند، سلسله
مراتب اختیار شکل می گیرد و ستاد تخصصی بوجود می آید تا از راه استاندارد
کردن کار ها هماهنگی ایجاد کند.
با گذشت زمان و بالندگی بیشتر
این دیوانسالاری ها گوناگون می شوند و در نتیجه به دوران تازه ای گام می
گذارند که ساختار بخشی نام دارد. در آخر شماری از سازمان ها ممکن است مرحله
ی دیگری نیز داشته باشند و آن ساختار ماتریس است که مرحله ی ساختاربخشی را
پشت سر نهاده است و تا اندازه ای به ساختار زنده بازمی گردد.
لزوما همه ی سازمان ها همه ی
دوره های یاد شده را نمی گذرانند اما بسیاری از آن ها برخی از مراحل یاد
شده را به همین ترتیب می گذرانند و گاهی نیز در یکی از مراحل میانی متوقف
می شوند.
فن آوری و نظام فنی
فناوری نیز رابطه مستحکمی با
سازمان دارد و به عنوان یکی از عوامل تاثیرگذار در طراحی سازمان مطرح است.
فناوری برای دگرگون کردن "وارده" با "بازده" در هسته ی عملیاتی به کار می
رود که آن را نظام فنی سازمان می نامند.
در گفتگو پیرامون اثربخشی نظام
فنی بر قاعده های ساختاری، بهتر است که نخست چارچوب انواع سازمان را
بشناسیم وآن گاه به فرضیه ها بپردازیم. پژوهش وودوارد سه نظام تولید را
معرفی می کند:
- تولید واحدی(بیشتر به پایه ی سفارش مشتری)
- تولید انبوه(که در آن بسیاری از کارها استاندارد شده)
- تولید فرآیندی(گردش متوالی یا متناوب اجسام سیال)
تولید واحدی به پیش از انقلاب
صنعتی برمی گردد، تولید انبوه بیشتر با انقلاب صنعتی پیوند می یابد و تولید
فرآیندی از پدیده های سده ی بیستم به شمار می رود. وودوارد میان این سه
نظام تولید و قاعده های گوناگون طراحی، وابستگی هایی برجسته یافت.
پژوهش وودوارد درباره تولید واحدی، اتبوه و فرآیندی
وودوارد تولید واحدی را دارای
سرشتی پیشه وری می داند و می گوید که ساختار سازمانی آن ها پیرامون محور
مهارت در هسته ی عملیاتی شکل می گیرد. این موسسه ها ساختار اداری پیچیده
ندارند. در میان سه شکل تولید، تولید واحدی دارای کمترین تعداد مدیر، و
دارای گسترده ترین قلمرو نظارت در رده های میانی است.
ساختار سازمانی موسسه های تولید
انبوه پیرو سرشت استاندارد نظام فنی آن هاست. تولید انبوه استاندارد شده
در این جا، سبب ساماندهی رفتار و در پی آن سبب پیدایش همه ی ویژگی های
دیوانسالاری سنتی می شود.
از سه گونه تولیدی که وودوارد
نام می برد، تولید فرآیندی بیش از گونه ی دیگر به آموزش و ارشاد اتکا دارد و
نسبت به متصدیان آن ها بیشتر است و این خود نشانه ی بهره گیری از ستاد
پشتیبانی است که نظام فنی راطراحی می کند و به وظیفه هایی چون پژوهش و
گسترش می پردازد.
نتیجه ی این که عامل تعیین
کننده در موسسه های تولید فرآیندی مورد بررسی وودوارد، خودکار شدن نظام های
فنی آن ها باشد. به ظاهر خودکار شدن سازمان سبب می شود تا سازمان در
موقعیت فرا دیوانسالاری قرار گیرد. تفاوت واقعی تولید انبوه و تولید
فرآیندی در این است که هر چند هر دو موسسه تولید انبوه و تولید فرآیندی می
کوشند تا کارهای عملیاتی خود را استاندارد کنند، اما از دیدگاه وودوارد
تنها تولیدکنندگان فرآیندی می توانند آن را به صورت خودکار درآورند.
سه فرضیه بنیادی درباره ی وابستگی میان ساختار و نظام فنی به نظر می رسد:
- فرضیه نخست: هرچه نظام فنی بیشتر به نظم درآید، کارعملیاتی به سامان تر و ساختار هسته ی عملیاتی دیوانسالارانه تر می شود.
- فرضیه دوم: هرچه نظام فنی پیشرفته تر باشد(درک آن
دشوارتر باشد) ساختار غیر عملیاتی آن دامنه دارتر است، به ویژه هر چه ستاد
پشتیبانی گسترده تر و حرفه ای تر باشد، عدم تمرکز گزینشی بیشتر و کاربرد
ابزار برقراری روابط نیز بیشتر می شود.
- فرضیه سوم: خودکار شدن هسته ی عملیاتی ساختار اداری دیوان سالارانه را به ساختاری زنده دگرگون می کند.
محیط
محیط در برگیرنده همه چیزهایی
است که بیرون از سازمان هست؛ فن آوری، مشتریان، رقیب ها، موقعیت جغرافیایی،
وضع اقتصادی، سیاسی، آب و هوایی و... که سازمان در آنها فعالیت می کند.
متون مدیریتی چهار بعد از محیط سازمانی تاکید بیشتری دارند:
- ایستایی
- پیچیدگی
- پراکندگی بازار
- رقابت
در طراحی ساختار آن چه از
دیدگاه محیط اهمیت دارد، اثربخشی ویژه آن سازمان است. به سخن دیگر محیط به
خودی خود اهمیتی چندان ندارد بلکه توانایی سازمان برای چیره شدن بر آن،
یعنی پیش بینی (رویدادها) و درک محیط و برخورد با جنبه های گوناگون آن و
واکنش پرشتاب در برابر آن هاست که دارای اهمیت است.
الگوی سازمانی که برای هر یک از چهار محیط ارائه شده است به این شرح است:
- محیط ساده و ایستا: به ساختارهای متمرکز و دیوان سالارانه ای می انجامد و همان شیوه کلاسیک سازمان دهی است.
- محیط پیچیده و ایستا: به ساختارهای دیوان سالارانه و در عین حال نامتمرکز می انجامد که برای هماهنگی کارها به استاندارد کردن مهارت ها روی می آورد.
- محیط ساده و پویا: سازمان نیازمند انعطافپذیری و ساختاری زنده است ولی می تواند قدرت خود را به صورت متمرکز نگه دارد.
- محیط پیچیده و پویا: سازمان باید کارها را به مدیران و
متخصص هایی که به درک مسائل توانا هستند واگذارد و در عین حال زمینه هایی
فراهم کند که آنان امکان کنش های انعطاف پذیر را دارا باشند و بتوانند از
عهده دگرگونی های پیش بینی برآیند.
پراکندگی بازار به عنوان بعد
سوم بر این ساختارها اثرگذار است بدین شکل که اگر بازار پسشروی ساختار
سازمان یکپارچه باشد ساختار به بنیاد وظیفه گرایش دارد و اگر دارای بازاری
پراکنده باشد به گروه بندی بر بنیاد بازار گرایش دارد.
قدرت
علاوه بر عوامل ذکر شده شماری
از عامل های قدرت نیز دست اندرکارند که برجسته ترین آن ها عبارت اند از
نظارت خارجی بر سازمان، نیازهای شخصی کارکنان و آئین ها و روش های روز که
در فرهنگ جامعه آشکار می شود. سه فرضیه زیر پاره ای از یافته ها را درباره ی
این عامل های قدرت بیان می کند:
- هر چه نظارت خارجی بر سازمان بیشتر باشد، ساختار سازمان متمرکزتر و سازمان یافته تر است.
- نیاز کارکنان به قدرت به ساختار بسیار متمرکز می انجامد.
- مدگرایی به هواخواهی از ساختار روز (ساختار فرهنگی) می انجامد، حتی اگر
گاهی ساختارهای روز نامناسب باشند. بی گمان، ساختارهای مدگرا الزما
ساختارهای نامناسب نیستند، مد نمایانگر آخرین پیشرفت ها در طراحی سازمان
است؛ این پیشرفت ها برای سازمان ها که ذارای ساختاری کهنه تر هستند؛ سوذمند
باشد.
اگرچه عامل قدرت و عامل اندازه
سازمان در همه رده ها اهمیت دارند، اثرگذاری آن ها در بخش میانی ساختار
بیشتر است زیرا می توانند با دگرگونی هایی در سازوکار هماهنگی این بخش، به
ساختار تکامل بخشند.
چرا باید از ارائه بازخوردهای کمی ( نمره ای )